Процесс контроля качества

Февраль 5, 2012 в Система обеспечения качества

. контакты 8 929 943 69 68 http://vk.com/club23595476 .

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ

Процесс контроля качества и структура  контроля качества в строительстве не имеет себе равных в других отраслях народного хозяйства. Она включает в себя внутрипроизводственный контроль, контроль заказчика (потребителя), государственный контроль, авторский надзор проектировщика, осуществляемый в интересах заказчика независимой от подрядчика организацией.

Основой для построения системы управления процессом контроля качества  (системы контроля качества) предприятия является СНиП 3.01.01. Если говорить глобально, то он представляет собой приспособленные для нужд строительства стандарты в области качества. Он также определяет общие принципы построения эффективной системы контроля качества.

Прочие контрольные органы призваны получить доказательства качества строительной продукции для заказчика, как потребителя продукции, и государства, одной из основных задач которого является обеспечение безопасности граждан. Нормативным документом в строительстве СНиП 3.01.01-85*, ныне рекомендуемом, определены виды контроля качества , которые могут быть использованы в организации. Он также предусматривает документы, которые оформляются при строительстве объекта в целях доказательств его качества.  Набор документов системы доказательств: 1. Проект, где указываются ответственные узлы и конструкции, подлежащие приемке с привлечением проектной организации. 2. Документы государственного контроля – перечень актов, представляемых строительной организацией при предъявлении объекта к сдаче. 3. СНиП 3.01.01 – определены формы документов, сроки и порядок их составления. 4. Положение о приемке объекта в эксплуатацию. 5. Прочие нормативные документы как по видам работ (электрика, газ и т.д.), так и государственными службами – МЧС, СЭС, УВД. Общая нацеленность современного производства на потребителя меняет отношение к процессу контроля  качества. На смену идеи тотального качества приходит идея качества для конкретного заказчика. Качественен тот продукт, который удовлетворяет потребности потребителя. Взаимодействует с заказчиком руководство организации. И именно оно устанавливает требования к качеству продукции. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию процесса контроля качества . Процесс контроля качества  очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля качества .  Функция контроля качества – характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Планируя организацию процесса контроля качества  внутри предприятия, ее руководитель сам решает, как проводить этот контроль. Процесс контроля качества  включает: 1. Постановка целей – важнейший этап. 2. Установка стандартов 3. Измерение фактически достигнутых результатов. 4. Анализ результатов. 5. Проведение корректировок – целей, стандартов, процессов. Система контроля качества  в современных условиях – это система сбора доказательств для руководства организации, что все технологические процессы в организации в порядке и выпускаемая продукция качественна, то есть ее свойства удовлетворяют требованиям руководства. Точнее – свойства продукции лежат в допустимых границах, определенных руководством организации. Конечная цель контроля качества  состоит не  в том, чтобы собрать информацию, а в том, чтобы обеспечить решение главной задачи, стоящей перед организацией – получение прибыли. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Отказ руководства организации от формулирования своих целей при осуществлении  процесса контроля качества  продукции порождает негативное отношение к контролю качества  со стороны всех сотрудников компании. Подтверждение качества продукции руководство получает в виде документов, оформленных по определенным правилам, в соответствии с определенными процедурами. По этим процедурам производится измерение свойств продукции и составляется документ подтверждения. Процесс развертывания целей – определить что, где и как (в каком объеме) контролировать. Нельзя своих линейных работников оставлять наедине со всей массой СНиПов и ГОСТов. Нельзя людей сознательно толкать на отказ от выполнения требований нормативных документов. Так происходит с приемкой материалов, растворных и бетонных смесей, железобетонных изделий и т.д. Все это должно быть решено вне рамок линейных работников.

С помощью диаграммы К. Исикавы (см. рис. 5) решается вопрос об объекте контроля. Это очень практичный инструмент для анализа причин, приводящих к определенному результату.

Работа с диаграммой К. Исикавы производится в несколько этапов:

– сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат;

– группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам;

– ранжирование этих факторов внутри каждого блока;

– анализ получившейся картины;

– «отбрасывание» факторов, на которые мы не можем влиять;

– игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма К. Исикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату, причины, которые поддаются управлению. Диаграмму можно применять как к процессам, в том числе по созданию продукции, так и к самой продукции. Во втором случае вместо «факторов» следует применять «свойства».

При построении диаграммы нужно учитывать, что для достижения тех или иных показателей необходимо, чтобы исключить или снизить количество тех или иных дефектов.

Дефект – каждое отдельное несоответствие продукции установленным требованиям.

Классификация дефектов приведена в табл. 2.

Таблица  2

Классификация дефектов

Классификация дефектов
По возможности обнаружения Явный и скрытый
По значимости Критический, значительный ималозначительный
По причинам возникновения Конструктивный, технологическийи эксплуатационный
По возможности устранения Устранимый  и неустранимый

Критическим называется дефект, при наличии которого использование продукции по назначению практически невозможно или не допустимо.

Значительный дефект – дефект, который существенно влияет на использование продукции по назначению и (или) на ее долговечность.

Малозначительным называется дефект, который существенно не влияет на использование продукции по назначению и на ее долговечность.

Разделение дефектов на критические, значительные и малозначительные принято в большинстве стран мира и имеет большое значение при обосновании планов, методов и средств контроля.

Для обнаружения критических дефектов, как правило, применяют сплошной контроль и наиболее совершенные средства контроля. Для обнаружения малозначительных дефектов, как правило, применяют выборочный контроль и наиболее дешевые средства контроля.

Устранимым называется дефект, устранение которого технически возможно и экономически целесообразно, неустранимым – дефект, устранение которого технически невозможно или экономически нецелесообразно.

Деление дефектов на устранимые и неустранимые имеет существенное значение при обосновании допусков на изготовление продукции и при разработке технологических процессов.

Брак – продукция, передача которой потребителю не допускается из-за наличия дефектов.

Применение данной диаграммы поможет оптимизировать рамки контроля.

Следует избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и не даст ожидаемого результата.

Избыточная сложность контроля ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей.

Построение системы классификации видов контроля позволяет:

– определить значимость каждого свойства;

– определить методы и способы контроля;

– определить абсолютные значения показателей свойства;

– определить границы возможных изменений.

Классифицируют виды контроля качества продукции по различным признакам.

1. По возможности использования проконтролированной продукции: разрушающий и неразрушающий контроль.

2. По объему контролируемой продукции: сплошной и выборочный контроль.

3. По цели контроля: приемочный контроль продукции и статистическое регулирование.

4. По стадиям производственного процесса: входной, контроль операционный контроль, контроль готовой продукции, контроль транспортирования, контроль хранения.

5. По характеру контроля: инспекционный контроль, периодический контроль и постоянный контроль.

6. По  принимаемым решениям: активный контроль и пассивный. контроль

7. По средствам контроля: визуальный контроль, органолептический контроль и инструментальный контроль.

8. По характеру поступления продукции на контроль: контроль партиями и контроль непрерывно.

9. По контролируемому параметру: контроль по количественному признаку, контроль по качественному признаку и контроль по альтернативному признаку.

Данная система поможет также определить те свойства, которые не нужно контролировать – например, размер и количество раковин на поверхностях стеновых панелей. Ответы на все эти вопросы предприятие дает в технологических картах процессов и картах контроля. Так как цели организаций различны, то и технологические карты должны быть привязаны к целям. Даже в рамках одной организации, в рамках одного и того же процесса могут применяться различные технологические карты и схемы контроля. При монтаже одноэтажных объектов и при монтаже многоэтажных объектов – в части приемки изделий по геометрии, точности монтажа и т.д. При отделке целого дома по социальному заказу (мало денег) и индивидуальной квартиры или офиса (много денег).

Определение границ допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Система оповещения должна срабатывать только при наличии значимых отклонений от требований. Если взять слишком большие границы, то есть риск быстрого накопления дефектов Но, если границы слишком маленькие, то это может привести к чрезмерному контролю. И в том и другом случае финансовые потери неизбежны.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Как правило, наиболее эффективный контроль-это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны.

Виды контроля, как правило, достаточные для решения задач, стоящих перед организацией, приведены в СНиП 3.01.01-85*. Расширенная классификация видов контроля приведена ниже. Для строительных организаций может оказаться выгодным применения статистического контроля. Может быть значительно лучше получить доказательства соблюдения требований к тем или иным свойствам, чем чувствовать себя нарушителем требований нормативных документов, в частности по отношению к бетону, раствору. Применение статистических методов может позволить снизить объем контроля и повысить уверенность в результатах.

При планировании контроля следует учитывать принцип В. Парето. Не всегда работа должна быть выполнена как можно лучше. Часто вполне достаточно, когда результат получается удовлетворительным. Принцип В. Парето, или принцип 20/80, означает, что 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Дальнейшие улучшения не всегда оправданны. «Лучшее – враг хорошего», – гласит народная мудрость.

Универсальный принцип, сформулированный итальянским экономистом и социологом В. Парето в 1897 г., позднее исследовал англичанин Р. Кох. Результаты анализа Р. Коха отражены в книге «Принцип 20/80: секреты достижения больших результатов при затрате меньших усилий». Приведем некоторые выводы, сделанные Р. Кохом.

Важнейшие положения принципа Парето:

– значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество – лишь единичные действия приводят к важным результатам;

– большая часть усилий не дает желаемых результатов;

– то, что мы видим, как правило отличается от того, что мы получаем, – всегда существуют скрытые силы;

– обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто это и не нужно: необходимо лишь знать – работает ли Ваша идея или нет, и изменять ее так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать;

– большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил;

– большая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.

Правила экономии усилий:

– концентрируйтесь только на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу;

– лучше «срезать» углы, чем идти по дороге, делая все крутые повороты;

– пытайтесь достичь высоких результатов лишь по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям сразу;

– вместо того чтобы выполнять повседневную или (с Вашей точки зрения) рутинную работу самому, перепоручайте ее специалистам, которые могут сделать ее более профессионально;

– делайте только то, что у Вас получается лучше всего, и то, что Вам нравится делать больше всего;

– в каждой важной для Вас области старайтесь определить, какие 20 % усилий могут привести к 80 % результатов;

– успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 20/80 будет работать на Вас, а не против Вас; помните: «всех денег не заработаешь»,

– максимально используйте те немногие удачные моменты, когда Вы способны показать наивысшие результаты.

Р. Кох приходит к парадоксальным выводам относительно использования времени. Мы пользуемся временем нерационально. Поэтому нет смысла в «косметическом ремонте» планирования дня – нужна полная реконструкция представлений о времени. Нехватка времени – миф. На самом деле времени у нас предостаточно. По-настоящему мы используем только 20 % нашего дня. А многие талантливые люди делают основные «ходы» в течение нескольких минут. Принцип 20/80 предполагает, что если мы уделим в два раза больше внимания 20 % главных видов деятельности, то можем свести нашу рабочую неделю к двум дням и при этом достичь на 60 % больше, чем нам удается сейчас. Этот вывод бесконечно далек от безумной концепции тайм – менеджмента.

Закон Парето превращает время из врага в нашего друга. Наш враг – не само время, а то, как мы его используем. Потерянное время не потеряно навсегда. Время всегда возвращается на круги своя.

Закон Парето означает, что нам следует поменьше действовать. Действие подавляет мысль. Мы растрачиваем наше время именно потому, что его слишком много. Самый продуктивный период в любой работе – последние 20 % времени перед ее сдачей. Продуктивность работы над любым проектом можно удвоить, просто сократив время, выделенное на его реализацию.

Наиболее наглядно принцип Парето можно показать на диаграмме «усилие – результат» (рис. 8). Как видно из рисунка, на участке 0…20 % незначительное изменение усилий приводит к значительному изменению результата.

Однако далее для получения незначительного улучшения или увеличения результата (В) приходится прилагать непропорционально большие усилия (А).

Очень часто 100 %-го результата нельзя достичь в принципе, и прирост результата на каждый следующий процент в зоне В достигается при помощи астрономических затрат. В ряде случаев это может быть и оправданно, как, например, в космонавтике, где любое, даже самое мизерное, повышение надежности техники в космосе дороже любых затрат на земле, или в экстремальных ситуациях, когда результат должен быть достигнут любой ценой. Однако эти исключения только подтверждают общее правило.

Принцип Парето в отношении строительства может прозвучать так: «Появление дефектов на 80 % зависит от подготовки производства и лишь на 20 % от испол-нения работы».

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных требований к качеству продукции. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть. На многих предприятиях заработная плата зависит от объема выполненных работ. Но есть ли такая же зависимость от качества работы?

Для того, чтобы контроль стал эффективен, то есть решал задачи руководства организацией, нужно чтобы руководство анализировало результаты контроля, делало выводы, вносило изменения в контроль.

http://vk.com/club23595476
. контакты http://vk.com/club23595476 .